El nuevo análisis propone una transformación estructural urgente que incluye reducir la dependencia del Fondo General al 30%, congelar las pensiones tradicionales y reorganizar el sistema UPR.

Sandra Rodríguez Cotto

Un nuevo estudio desmonta el proyecto que tiene creado el gobierno y la administración de la Universidad de Puerto Rico y propone una nueva vía para salvar la principal institución educativa en 13 meses. Pero no puede haber margen de error.

Se trata de un nuevo estudio que presenta la firma de asesoría financiera e inversión Birling Capital Advisors, LLC titulada “La Universidad de Puerto Rico necesita transformarse, y opera con poco margen de error”. El estudio liderado por Francisco Rodríguez-Castro presenta una hoja de ruta detallada para aprovechar la crucial ventana de 13 meses abierta por la Junta de Supervisión Fiscal (JCF).

Este es el segundo estudio que presenta Birling en un mes. Hace dos semanas EN BLANCO Y NEGRO dimos a conocer el primer estudio titulado “Reestructurando a la UPR: El gobierno no es el único culpable y la crisis no se resuelve con más dinero ”. El estudio generó controversia ya que no es común ver desde el sector privado no vinculado a la UPR, que se hagan estos análisis financieros.

Entonces ahora sacan un segundo estudio inmediatamente después de que la JCF emitió un Aviso de Violación formal el 23 de mayo de 2026 bajo la Sección 201(c)(3)(B) de PROMESA, y rechazó el plan fiscal revisado propuesto por la UPR, por carecer de balance estructural. La Junta les pidió diseñar un nuevo plan integral antes de que concluya el Año Fiscal 2027, el cual gobernará la institución a partir del año fiscal 2028. En otras palabras, la Junta le dijo a la presidenta de la UPR Zayira Jordán que el estudio de la propia presidenta tiene deficiencias en proyecciones, ingresos y documentación financiera. Por lo que le descuadraría el presupuesto al gobierno.

Hoy Birling hace el diagnóstico y pide acción inmediata para salvar a la universidad. Propón hacerlo en 13 meses.

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PRINCIPAL DE CRISIS

La presión interna que afecta la UPR, según este segundo estudio de Birling, incluye el pago por una alta nómina y el sistema de pensiones, la estructura de ingresos (matrícula sólo representa el 13.% de los ingresos cuando en las privadas es un 75%), muy bajo Fondo Dotal, entre otras cosas.

A pesar de eso, la gerencia de la propia UPR presentó un informe mediocre y eso se corrobora en lo que señala la Junta.

La JCF fue tajante al identificar tres deficiencias específicas en el plan fiscal revisado propuesto por Jordán: 1) ingresos no recurrentes contabilizados como estructurales, 2) proyecciones de fondos federales por encima de la ejecución histórica, y 3) proyecciones de gastos que no reflejan las realidades operacionales actuales.

“La conclusión de la Junta — que el plan está “equilibrado en forma, pero no demuestra equilibrio estructural” — no es un juicio en el que detenerse, sino el punto de partida para el trabajo que sigue.”, dice el estudio.

«La Junta ha confirmado el diagnóstico. Los datos muestran lo que está en juego. La única variable sin resolver es la voluntad institucional de actuar», agregó el estudio.

Una Institución Sin Margen de Error

El análisis de Birling Capital exponen que la UPR se encuentra atrapada entre dos severas presiones que la han dejado operando con un margen neto final de cero:

• La Presión Externa: Tras la eliminación en 2017 de la fórmula de la Ley 2 de 1966 (que garantizaba el 9.6% de los ingresos del Fondo General), la asignación estatal cayó un 51.6%, pasando de $911 millones en el AF2017 a solo $441.2 millones para el AF2026. Si la fórmula original seguía vigente en el Fondo General actual de $13 mil millones, la UPR recibiría más de $1,000 millones.
• La Presión Interna: La estructura de costos es insostenible. La UPR posee una proporción de 9.9 estudiantes por profesor, en comparación con el promedio nacional de 18:1. Entre nómina de facultad ($342,4 millones) y pensiones ($132,7 millones), se consumen $610,3 millones, representando más de la mitad del presupuesto total. Las aportaciones al plan de retiro equivalen al 38,7% de la nómina, frente al 15-25% del referencia en EE.UU. UU.. Por otro lado, los ingresos por matrícula apenas representan el 13,8% de sus fondos totales.

Lo que está en juego

El estudio enfatiza el valor incalculable de la UPR como el motor de capital humano de Puerto Rico, estimando un total de más de 350,000 graduados entre 1903 y 2026. Desfinanciar la institución, advierte Rodríguez-Castro, “no es una decisión fiscal” únicamente.

“Por su condición actual exige una respuesta honesta — no abogacía política ni defensividad institucional, sino un plan serio y fundamentado en datos para transformar una institución que ha estado sobreviviendo mientras Puerto Rico necesita que prospere”, dice el estudio.

La Propuesta: Plan de Reestructuración del Sistema de Recintos

Para preservar el acceso y concentrar los recursos donde generen mayor retorno, Birling Capital propone reorganizar radicalmente el sistema de 11 recintos en tres niveles bien definidos:

1. Nivel 1 – Universidades de Investigación Completas: Río Piedras (clasificación Carnegie R2), Mayagüez (ancla STEM), Ponce (ancla del sur) y Ciencias Médicas (inegociable, única proveedora de profesionales de la salud pública).

2. Nivel 2 – Colegios de Transferencia de Dos Años: Bayamón, Arecibo, Cayey y Humacao. Rediseñados bajo el modelo de colegios comunitarios de California, garantizan una vía estructurada de articulación hacia los recintos de investigación. Bayamón (a solo 7 millas de Río Piedras) tiene una tasa de graduación a 4 años de apenas el 2%, por lo que su reconversión elimina la duplicidad administrativa sin cerrar el acceso.

3. Nivel 3 – Consolidación: Cierre y consolidación de Utuado (solo 317 estudiantes en 115 acres y la tasa de graduación más baja con 18.3%), Aguadilla (1,931 estudiantes) y Carolina (2,576 estudiantes a solo 7 millas de Río Piedras). Los 4,824 estudiantes afectados tendrían transferencia garantizada, mientras que los terrenos e instalaciones se destinarían a proyectos alternativos de desarrollo económico, tales como investigación agrícola, energía renovable o capacitación en aviación.

Hoja de Ruta en Tres Fases

Birling Capital sostiene que la transformación requiere acciones estrictamente secuenciadas:

1. Fase I: Triage Estructural (Años 0-3): Enfocada en hacer cumplir los estándares de carga académica, alinear criterios de promoción a referentes nacionales y migrar a las nuevas contrataciones hacia planes de contribución definidas para frenar la crisis de pensiones. Lograr esta disciplina liberaría $172 millones en fondos condicionados del gobierno retenidos actualmente en custodia. Además, se completaría la racionalización de recintos.
2. Fase II: Independencia de Ingresos (Años 3-7): Establecer un ajuste de matrícula anual a $8,000 (aún por debajo de la banca privada local) protegido por el fondo de becas de la Ley 4-2022, generando de $50 a $67 millones adicionales. Crear una oficina de transferencia tecnológica para capitalizar sobre la industria farmacéutica exportadora de la Isla, potenciando entre $5 y $10 millones anuales. Impulsar un fondo de dotación con egresados ​​(donaciones promedio de $750 de una base del 8%) enfocado en alcanzar un fondo de $500 millones, y programas de educación ejecutiva.
3. Fase III: Autonomía Ganada (Años 7-15): Reducir la dependencia del Fondo General del Gobierno desde el 46.8% actual a un 30% o menos, emulando a instituciones de vanguardia como la Universidad de Virginia o Georgia Tech.

Plan Los Cuatro Pilares No Negociables del Nuevo

El informe concluye que el nuevo plan fiscal encomendado por la JSGF no puede ser un simple documento técnico, sino un compromiso institucional que no falla en cuatro frentes críticos:

1. Estabilidad de Liderazgo: La UPR ha tenido tres presidentes en menos de dos años y cinco directores de transformación en 16 meses. La Junta de Gobierno debe designar líderes con un mandato claro para toda la implementación del plan.
2. Completar la Reforma de Pensiones: Cerrar la brecha entre lo certificado por la Junta de Gobierno y la ejecución real.
3. Proyecciones Realizables: Sintonizar los ingresos por fondos federales a la ejecución histórica real y eliminar proyecciones sin documentación.
4. Coordinación Estatal: Sincronizar la planificación con el panorama financiero del Gobierno central, considerando el precipicio fiscal de Medicaid y la desaceleración de fondos de recuperación por desastres.

«La respuesta no puede ser simplemente restaurar lo que existía. La respuesta debe ser construir una institución capaz de sostener esta misión, con mayor independencia financiera y menor vulnerabilidad política, durante los próximos cien años», puntualiza Francisco Rodríguez-Castro. El mandato fiscal de 13 meses está corriendo; la única variable pendiente es la voluntad de actuar.

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